Die Digital Media Women Hamburg haben am 25. Januar 2018 ein hochklassig besetztes Panel veranstaltet, auf dem Experten über Digital Leadership diskutierten.

Krause Kommunikation war dabei. Auf dem Panel saßen: Christiane Brandes-Visbeck (Ahoi Consulting) und Ines Gensinger (Microsoft Deutschland) als Autorinnen des Buches „Netzwerk schlägt Hierarchie“. Sie diskutierten mit Blogger und Berater Stefan Koß (Deutsches Institut der Aufsichtsräte)  und Sebastian Lindemann von Philips Deutschland. Moderiert wurde das Panel von Daniela Schulz von den Digital Media Women Hamburg.

Digital Media Women Hamburg: Panel zu digital Leadership am 25. Januar 2018. Ines Gensinger, Christiane Brandes-Visbeck, Stephan Koß, Daniela Schulz, Sebastian Lindemann (v.l.n.r.). Foto: Markus Krause
Digital Media Women Hamburg: Panel zu digital Leadership am 25. Januar 2018. Ines Gensinger, Christiane Brandes-Visbeck, Stephan Koß, Daniela Schulz, Sebastian Lindemann (v.l.n.r.). Foto: Markus Krause

Der Veranstaltungsort als Case Study

Thema des Abends der Digital Media Women Hamburg war digital Leadership, konkret: Wie Führungskräfte Wandel gestalten. Dazu stellte Sebastian Lindemann von Philips dar, wie der Umzug von Philips innerhalb Hamburgs gestaltet wurde – mit viel Partizipation der Belegschaft. Das Ergebnis ist nicht nur ein beeindruckendes Bürogebäude mit ausgefeiltem Lichtkonzept, sondern auch neue Arbeitsformen. Keiner hat mehr einen festen Arbeitsplatz, sondern sucht sich jedes Mal, wenn er überhaupt im Büro arbeitet, einen neuen. Alternativ kann man von zu Hause aus arbeiten oder in Gruppen in den verschiedensten Ruhe- oder Gruppenarbeitsräumen. Damit war der Veranstaltungsort – den alle am Ende des Abends besichtigten – eine Case Study des Abends.

Sebastian Lindemann stellte nicht nur den Veranstaltungsort vor, sondern auch die Public-Relations- wie auch die Public-Affaires-Maßnahmen, die Philips vor und während des Umzugs an den neuen Standort getroffen hatte. So erläuterte er, dass Hamburgs Erster Bürgermeister Olaf Scholz mehrfach im neuen Philips-Büro zu Gast war. Anschließend habe Olaf Scholz darüber gescherzt, auch im Rathaus „Breakout Areas“, also Räume für spontane kreative Arbeit in Gruppen, einzurichten. Der Erste Bürgermeister meinte, so Lindemann, dass er dafür im Rathaus allenfalls verwunderte Blicke ernten würde.

Aber Break-out Areas im Hamburger Rathaus? Das wäre auch eine Form von Digital Leadership.

Digital Leadership – das Buch

Digital Leadership – das war das Hauptthema des Abends und Thema des Buches „Netzwerk schlägt Hierarchie. Neue Führung mit Digital Leadership“ von Christiane Brandes-Visbeck und Ines Gensinger.

Dass neue Führung möglich und nötig ist – darüber waren sich alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Panels einig. Vielfältiger hingegen waren die Antworten auf die Frage, wie man diese neue, digitale Führung als Manager umsetzt und was die neue Führungskultur genau mit Digitalisierung zu tun habe.

Ines Gensinger nannte drei Punkte, die sie für „digital Leadership“ als entscheidend erachtet: Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, ein konstruktives Mindset zu etablieren und durch Vorbild zu führen. Christiane Brandes-Visbeck ergänzte, dass nicht nur Feedback wichtig sei, sondern auch Selbstreflexion: „Lebe ich [als Führungskraft] meine Werte und Prinzipien?“ Hier komme das Empathie-Paradoxon ins Spiel, denn Führungskräfte  müssten verlernen, was sie in zwanzig oder mehr Jahren Konzernkarriere erlernt haben. Stattdessen müssten sie neu lernten, zuzuhören und Vertrauen zu haben.

Auch Ines Gensinger führte Vertrauen als zentralen Wert für solche Führungskräfte an, die digital Leader sein wollen. Die Buchautorinnen waren sich darin einig, dass sich eine Unternehmenskultur hin zu mehr Vertrauen nur von oben nach unten ändern lasse.

Digital Leadership in praktischen Beispielen

Sebastian Lindemann führte praktische Beispiele von Philips an: Inzwischen sei es normal, wenn der Vorgesetzte mit in der Kantine oder am Nebentisch sitze. Das mag im Mittelständler oder gar Start-ups wenig spektakulär klingen. Das ist es aber doch. Denn Christiane Brandes-Visbeck führte Beispiele aus ihrer Bank-Karriere an: Vorstände hatten eigene Aufzüge, die höchstens noch von Bereichsleitern mitbenutzt werden durften.

Was lange gängig war, funktioniert so nicht mehr. Darin sind sich die Autorinnen einig. Ines Gensinger führte Punkte an, die sie entscheidend für „digital Leadership“ hält:

  1. Menschen – sie zu coachen, zu befähigen
  2. Vertrauen – ausgedrückt beispielsweise durch working@home und
  3. Technologie – als Werkzeug, mit dem Wissensarbeiter überall produktiv sein können.

Vertrauen ermöglicht Fehlerkultur

Der Verbund von Menschen – Führungskräfte und Mitarbeiter – muss Vertrauen zueinander haben. Nur dann entsteht eine Fehlerkultur. In dieser Fehlerkultur trauen sich Mitarbeiter, Fehler einzugestehen. Umgekehrt sind die Mitarbeiter dann aber auch tolerant gegenüber Fehlern von Führungskräften, die schließlich auch Menschen sind.

Vertrauen ist ein hohes Gut – darin waren sich auch alle übrigen Diskutanten einig. Stefan Kos betonte, dass einmal zerstörtes Vertrauen nur schwer wieder aufzubauen sei. Ines Gensinger hob hervor, dass Vertrauen auch die Produktivität steigere. Wenn ich als Führungskraft ein Ziel vorgebe, den Weg dorthin aber dem Mitarbeiter überlasse, sei der Weg meist besser als meine Idee. Das „Wie“ ist sekundär. Sie betonte auch mehrfach, dass sie als Führungskraft stärker darauf achten müsse, dass Mitarbeiter nicht zuviel arbeiteten. Das Vertrauen resultiere eher in zu zuviel als in zu wenig Arbeit. In diesem Zusammenhang zitierte sie auch Niklas Luhmann, der gesagt hatte, dass Vertrauen soziale Komplexität reduziere.

Daniela Schulz moderierte sehr gut: Sie ließ das Gespräch laufen und setzte nur dort Impulse, wo es nötig erschien. Das war am Anfang und sonst sehr selten am Abend nötig. Sie  richtete den Blick auf kooperative Führungsstile, die Chester Barnard bereits vor achtzig Jahren propagiert habe. Stefan Kos merkte hierzu an, dass digital Leadership idealerweise authentisch, aber trotzdem effizient sei – das gelte auch in der Art, in der Social Media genutzt werden. Als positives Beispiel hierfür hob er Dr. Goldschmidt hervor.

Technologie als Turbo von digital Leadership

IT im allgemeinen und Social Media im Speziellen ermöglicht also neue Führung – eben digital Leadership. Das ist auch die Antwort auf Frage, die aus dem Publikum kam. Technologie ermöglicht heute, Kunden direkt anzusprechen und Teams in der ganzen Welt zu verteilen. Bezogen auf die Mitarbeiter stellen sich Führungskräften die neue Aufgabe, das Team zusammenzuhalten.

Das Fazit des Abends ist, dass Technologie ein Werkzeug ist, das als Turbo wirkt. Sie beschleunigt Innovation, macht aber auch schlechte Führung viel deutlicher als es in analogen Zeiten möglich gewesen wäre. Da der Fortschritt aber nicht anhalten wird – künstliche Intelligenz ist in aller Munde – dürfen wir alle gespannt sein, was demnächst technisch möglich sein wird. Ein von Christiane Brandes-Visbeck skizziertes Szenario sieht so aus: Die Unterschiede in der Bezahlung werden künftig nicht mehr zwischen Wissens- und Produktionsarbeitern gemacht, sondern zwischen Menschentypen, die digital Leadership mehr oder weniger stark verkörpern.

Mark Twain behält recht: „Prognosen sind eine schwierige Sache. Vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.“

Der Abend hat jedenfalls einmal mehr deutlich gemacht, in was für spannenden Zeiten wir leben. Vor allem, weil wir die Zukunft vielleicht noch erleben, so schnell wie die Entwicklungen derzeit sind. Aber digital Leadership, konsequent umgesetzt, lässt die Arbeitswerlt der Zukunft um einiges erfreulicher aussehen.

Mehr zu dieser Veranstaltung findet sich auch auf dem Blog der Digital Media Women.

Digital Leadership
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